Часть 3. Герман Хан о лидерстве, бизнесе, учениках и о себе

Отправить на почту Распечатать Сохранить

TEE: Вопрос о среде. Как объяснить успех ТНК-ВР, компании с равными долями российских и иностранных акционеров, которой многие аналитики предрекали очень незавидную судьбу?

Герман Хан: Мне кажется, это часть нашей корпоративной культуры. Когда я говорю «нашей», я в данном случае имею в виду «Альфу». Сложно давать самооценку, но мы одна из немногих групп, которая во многих проектах имеет партнеров с большими долями, даже 50-процентными долями, и большинство из этих проектов успешны с точки зрения выстраивания правильного партнерства и его результатов. Правильное партнерство не означает, на мой взгляд, быть белыми и пушистыми, поскольку любое партнерство предполагает умение поддерживать правильный баланс между отстаиванием собственных интересов, пониманием интересов другой стороны и умением находить компромисс. Я считаю, что мы умеем это делать лучше всех, по крайней мере, в России. Почему? Потому что, несмотря на наличие объективных конфликтов, которые, безусловно, периодически возникают, мы всегда действуем в рамках определенных правил и стандартов для их разрешения. В результате находим позитивные компромиссные конструкции, которые после локальных столкновений становятся достаточно прочными. Как говорится, все, что меня не убивает, делает меня сильнее. Проходя через такого рода упражнения, и акционеры, и менеджмент начинают лучше друг друга понимать и больше уважать. В результате, такого рода партнерство становится ценнее. Не зря говорят: старый друг лучше новых двух.

TEE: Насколько сложным было становление ТНК-ВР? Как уживаются на операционном уровне столь разные философии бизнеса, как российская предпринимательская и философия огромной многонациональной публичной компании с миллионами акционеров?

Герман Хан: Конечно, трудности были и есть, но я бы не стал их переоценивать. Совместная работа — это динамический процесс поиска определенного баланса.

В самом начале был этап, когда некоторые россияне немного отстранились, потому что считали, что пришла большая компания, и они знают, как управлять, они все построят. Можно сказать, что мы отошли в сторону и практически все ключевые позиции передали иностранцам. И затем просто наблюдали, как работают механизмы. Ну и пытались в чем-то поправлять, говорили, что идея правильная, но форма нет. В России у каждого своя точка зрения по любому вопросу. И это надо учитывать.

Надо отдать должное людям, приехавшим из ВР, – большинство из них воспринимали рекомендации и перестраивались.

На место людей, которые не способны были измениться, приехали другие специалисты. Все это, естественно, всегда шло в рамках корпоративных правил. И так постепенно мы начали вырабатывать некий специфический, приемлемый только для нашей компании стиль управления, некий микс между тем, что работало в России и было присуще ТНК, и тем, что привнесла ВР.

TEE: Мог бы этот процесс идти быстрее?

Герман Хан: Наверное, он может идти быстрее, если в компании больше людей способны принимать нестандартные для этой организации решения, брать на себя повышенные риски. Например, быстрее адаптироваться к России и делать в этом направлении целенаправленные шаги, потому что, к сожалению, проработав здесь несколько лет, большинство наших коллег по-русски не говорит. При этом есть отдельные люди, в том числе на уровне исполнительных вице-президентов, которые действительно хотят адаптироваться, говорят по-русски, стремятся понять нашу жизнь. Таких людей я очень ценю и на них делаю ставку.

Если же люди приехали сюда временно, их надо использовать как технических советников и честно об этом заявить. Я думаю, что это вопрос, который легко отрегулировать. Не зря говорят, что если закрыть в комнате российских и американских нефтяников и вернуться через 3 часа, то они будут оживленно беседовать и понимать друг друга, пользуясь только техническим слэнгом.

TEE: А Вы сами чему-то научились за шесть лет работы в многонациональной компании?

Герман Хан: Безусловно. Во-первых, я выучил английский язык. Не могу сказать, что на 100%, но, во всяком случае, я могу спокойно общаться с коллегами и все реже прибегаю к услугам профессиональных переводчиков. Второе, я научился понимать, что говорят и как мыслят мои западные партнеры и коллеги. Казалось бы, что здесь сложного? Но вот вам пример. Идет обычный диалог. Ты пытаешься своего партнера или коллегу в чем-то убедить, высказываешь свою точку зрения. Он сидит перед тобой, молча кивая головой. Поскольку он кивает, тебе кажется, что он соглашается. Беседа закончилась, все разошлись, но потом проходит время, и оказывается, что у него совершенно другая точка зрения. Спрашиваешь его: «Как? Потратили 2 часа. Ты сидел, не возражал! Кивал головой!» Он отвечает: «Я кивал головой в плане того, что я слышу, что ты говоришь, но я же тебе не сказал, что я согласен». И это важный момент. Он вроде бы простой, но теперь я знаю, что в конце нужно подвести итог и спросить: «Мы договорились или у тебя осталась другая точка зрения, я тебя не убедил?» Просто, но важно. Работа в такой сложной компании, как наша, предполагает решение множества тактических вопросов, и я научился многому, стал гибче и внимательнее к нюансам.

TEE: Как изменилась Ваша работа с наступлением кризиса? Изменился ли стиль, приоритеты и методы взаимодействия с людьми?

Герман Хан: Стиль не изменился. Принципы взаимодействия тоже.

TEE: Пришлось стать мягче, душевнее или, наоборот, жёстче?

Герман Хан: Да нет, всё так же. Не мягче, не жестче.

TEE: Принёс ли кризис Вам какие-то открытия?

Герман Хан: Мы всегда проповедуем философию того, что подъём рынка и любая более-менее стабильная ситуация – это не более, чем подготовка к кризису… Поэтому никаких особых открытий кризис не принёс.

TEE: А то, что был опыт 98-го года и всех предыдущих?

Герман Хан: Опыт, безусловно, помог в том плане, что мы сразу начали осуществлять решительные действия по снижению расходов. Например, в четвертом квартале прошлого года сократили нашу благотворительную программу… и это имело некие последствия, связанные с тем, что нужно было объясняться с нашими уважаемыми губернаторами. Но все они с пониманием восприняли наши действия, поняли, что они были связаны с объективной реальностью.

TEE: Появилось ли у Вас желание под воздействием кризиса влить в компанию «свежую кровь»?

Герман Хан: Я считаю, что это просто необходимо в любом случае. Сейчас мы обсуждаем текущую ситуацию, а нужно думать о будущем…

TEE: Т.е. кризис Вам помог чуть решительней это сделать?

Герман Хан: Кризис не помогает. Он является хорошим основанием, чтобы предпринимать, порой, непопулярные шаги, на которые вне кризиса трудно решиться.

TEE: В прошедшие 20 лет Вы очень много и успешно работали, стали одним из наиболее видных российских бизнесменов. Что Вам позволяет сохранять форму и продолжать развиваться, а не почивать на лаврах?

Герман Хан: Это вопрос внутренней философии. Мне кажется, что человек рождается для того, чтобы что-то созидать. И это является важным побудительным мотивом, который должен сопровождать человека на протяжении всей его жизни. Приведу близкий мне пример. Моему отцу 84 года, он до сих пор работает. В свое время они с матерью эмигрировали в Америку, прожили там 10 лет, потом вернулись обратно в Москву, живут здесь уже лет 7. После десятилетнего перерыва отец сам, без моей помощи, нашел работу. Делает изобретения, которыми кто-то интересуется и платит за них деньги. Он летает в командировки по всей России, внедряет какие-то новые установки, ездит на конференции, освоил компьютер. Я спрашиваю: «Слушай, чего ты хочешь? Сиди уже дома». Он говорит: «Ты не понимаешь, мне надо лететь в Череповец, к ребятам, сейчас там печку пускаем…» Он уже достаточно пожилой человек, с проблемами со здоровьем, сидел бы дома и читал газету. Когда я ему говорю: «Поезжай куда-нибудь отдохни», он отвечает: «Да не хочу я никуда ехать, мне здесь хорошо. Я пойду поработаю». Вот и все. Такая философия.

«Главная моя заповедь — все должно быть сделано по максимуму»

TEE: Значит, надо заниматься своим делом?

Герман Хан: Да. Надо любить свое дело и быть в нем профессиональным, тогда появляется общий баланс — семья, какой-то набор увлечений, друзья, партнеры. Я себя комфортно чувствую в отношениях со своими партнерами и получаю удовольствие от общения с ними. Я знаю их плюсы, минусы, слабости. При этом мне хорошо, что у меня такие партнеры, люди, которыми можно гордиться. У меня отличная семья, дети, жена, хорошие отношения с родителями. Я считаю, что я вполне счастливый человек. А в центре этого стоит работа.

TEE: Последний вопрос, есть ли какие-то заповеди, которыми Вы руководствуетесь?

Герман Хан: Главная моя заповедь — чем бы я ни занимался, после завершения задачи я хочу иметь основания сказать самому себе, что все сделано по максимуму. Безусловно, не всегда все удается. Есть масса факторов, на которые мы не можем повлиять. Но если я могу сказать, что сделал все от меня зависящее, то я чувствую себя комфортно. Если вдруг подступает слабость или усталость, я к этой заповеди возвращаюсь, и она дает мне дополнительные внутренние ресурсы для того, чтобы перестроиться и продолжать двигаться в выбранном направлении, вот и все.

Эта статья - часть разговора с Германом Ханом из Talent Equity Exclusive "Герман Хан: О лидерстве, бизнесе, учениках и о себе".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.



Материалы по теме