Часть 2. Герман Хан о лидерстве, бизнесе, учениках и о себе

Отправить на почту Распечатать Сохранить

TEI: Расскажите, как Вы управляете. Как Вы уживаетесь со всеми этими бизнес-процессами, процедурами, совещаниями?

Герман Хан: Есть процессы, которые я считаю чрезмерной бюрократизацией. С другой стороны, я считаю, что разумный баланс между антрепренерством и бюрократией необходим. Главное искусство заключается в том, чтобы этот баланс найти и правильно выстроить. Я достаточно гибкий человек и командный. Я считаю, что, если мы договорились о каких-то правилах, то их нужно выполнять, вне зависимости от того, являешься ли ты акционером или просто сотрудником...

Если же говорить о процессах, я стараюсь применять один простой принцип — я говорю, ребята, давайте мы будем стараться строить процессы, которые являются максимально естественными для обычной жизни. Если человек оценивает успех своей деятельности размером заработанной его предприятием прибыли, давайте построим систему вознаграждения, которая бы соответствовала ходу его мысли. Конечно, можно создать сложную систему КПЭ, но для него она будет искусственной. Чем управленческие системы проще, естественней, тем меньше будет конфликтов и дисбалансов.

«Я стал организовывать процессы по-своему и убедился, что это все работает и получается»

Что же касается моей работы, у меня есть разные группы задач. Есть вопросы, которые связаны с моей позицией собственника данной компании и других бизнесов группы (Альфа). Есть огромное количество связей и людей, контактов, и если кто-то обращается ко мне с просьбой посоветовать, помочь, то, безусловно, я это делаю, нахожу на это время.

Затем у меня есть мои обязанности исполнительного директора, которые связаны с текущей деятельностью компании. Даже если в отдельных вопросах не требуется мое непосредственное участие, то иногда нужен совет, одобрение, согласование какой-то позиции. Это происходит по запросу моих коллег, и носит характер персональных встреч, обсуждения каких-то вопросов.

Второй блок вопросов связан с участием в управлении компанией на уровне высшего руководства, которое состоит у нас из пяти человек. Управление нашей компанией достаточно коллегиально-демократическое, в этом есть свои плюсы и минусы, и эта деятельность требует времени и вовлеченности. Если позиции расходятся, нужно убеждать, находить аргументы, выслушивать другую точку зрения и, в конечном итоге, находить некие компромиссные решения. В рамках этого органа я считаю, что я играю роль ускорителя.

Третье — вопросы, связанные с глобальной стратегией — куда компании идти, чем заниматься и как это делать. Эта зона требует как раз предпринимательских навыков, потому что предполагает проекты, связанные со стартапами, с выходами в новые регионы, с новыми продуктами. Обычно такие проекты требуют достаточно сложного процесса согласования, потому что, когда что-то начинаешь, всегда возникает много критиков, которые говорят «не верю», «не знаю», «так не будет»... Необходимо это сопротивление преодолеть, найти правильных людей, задать нужные вопросы, найти верные ответы, договориться и потом показать, в том числе и на личном примере, как и что нужно делать. Потому что, если ты просто будешь сидеть в сторонке и отдавать указания, то результата не будет.

«Одним из наиболее важных качеств руководителя является умение правильно подобрать людей»

Иногда мне приходится пытаться влиять на вопросы, которые не лежат в области моей функциональной ответственности. Например, я четко осознаю, что в нашей компании на сегодняшний день назрела необходимость серьезных изменений в области управления upstream (блок добычи) с целью повышения эффективности при помощи новых внутренних ресурсов, более четкого фокуса на экономической целесообразности и поиска неординарных решений. Сейчас я уделяю этому вопросу много времени, общаюсь с руководством блока, с руководителями производственных активов, с внешними консультантами. Формально, это не мой вопрос, но я считаю, что данная проблема сейчас крайне актуальна для компании. При этом у меня нет готового решения. Я говорю, — давайте вместе искать решение, давайте признаемся, что есть проблема, но мы пока не знаем, как ее решать. И это очевидно, потому что нет стандартных алгоритмов, есть какие-то наборы — как суповой набор. В принципе, это еще не значит, что ты из супового набора можешь приготовить то, что нужно именно твоей семье. Сейчас я много занимаюсь этим вопросом как одним из наиболее приоритетных.

TEE: Что Вы считаете своими приоритетными обязанностями как управленца?

Герман Хан: Во-первых, я играю роль ускорителя. Я люблю и, как мне кажется, умею двигаться быстро. Во-вторых, это решение вопросов, связанных с выработкой и, частично, с реализацией глобальной стратегии развития компании.

TEE: А как Вы решаете, что делать самому, а что передать подчиненным? Многие сотрудники ТНК-ВР считают, что Вы, как никто другой из высшего руководства, погружены в детали и находитесь в курсе всего, что происходит в компании.

Герман Хан: Я бы сказал, что в основе лежит чистая интуиция. Я просто пытаюсь понять, что для данного этапа является наиболее важным, и начинаю концентрироваться на этом. И естественным образом возникает некий второстепенный круг вопросов, которые я в большей степени делегирую, возвращаясь к ним только периодически.

Приведу пример. Понятно, что вопрос безопасности для такой компании, как наша, крайне актуален. 10 лет назад, когда компания только формировалась, мне приходилось очень много заниматься этим вопросом, в первую очередь, поиском людей. Главная моя задача заключалась в том, чтобы найти правильного человека. И мне повезло, судьба меня свела с господином Кондрашовым, который уже 8 лет возглавляет это направление. Он был одним из самых молодых генералов МВД, создавал и возглавлял службу судебных приставов в России. Когда я с ним встретился, мы очень хорошо поговорили. Он пришел к нам сначала в качестве советника, посмотрел, через некоторое время подготовил дельные предложения. Стал руководителем. Года три мы достаточно плотно работали, совместно выстраивая систему. Сегодня у нас в этой службе работает несколько тысяч человек. Я с ним встречаюсь не чаще раза в 2 недели и не вмешиваюсь в его работу, у него автономное подразделение, он понимает цели, задачи, сам генерирует внутренние изменения.

Вообще, мне кажется, что одним из наиболее важных качеств руководителя является умение правильно подобрать людей. Я считаю, что команду нужно все время пополнять свежими кадрами: при этом важен элемент доверия. У нас в России очень многие говорят: «я не могу назначить его на эту важную позицию, я его не знаю, я с ним раньше не работал, я ему не доверяю». Что значит — ты ему не доверяешь? Если человек профессионально адекватен, то его нужно брать. А для контроля есть определенный набор методов.

TEE: А как Вы подбираете себе сотрудников? На что обращаете внимание?

Герман Хан: Резюме, набор необходимых профессиональных качеств, ну и персональное ощущение, просто понимание того, насколько человек разумный, насколько он реагирует в процессе беседы на те или иные вещи. Все просто. Например, мы поговорили, я сделал какое-то предложение, и он спрашивает: «Сколько у меня есть времени подумать?» Я отвечаю: «Я не знаю. Столько, сколько ты хочешь». Но в принципе это уже некий тест. Если он 2 месяца думает — это минус, если 2 дня — это лучше. Я считаю, что на менеджерских позициях должны работать достаточно сильные независимые люди, которые могли бы двигаться самостоятельно и не нуждаться в моем повседневном контроле. Безусловно, они должны быть достаточно профессиональными, обладать незаурядными лидерскими качествами.

TEE: До какого предела Вам надо дойти, чтобы быть уверенным, что бизнес-процессы станут работать?

Герман Хан: Я понимаю, когда надо остановиться. А это происходит, когда я чувствую удовлетворение от того, что выстроилась простая конструкция. При моделировании я применяю простой принцип – все сложное сначала максимально упростить и постараться выстроить процессы, наиболее естественные для обычной жизни. Тогда количество конфликтов и дисбаланса будет минимальным. Например, приходят ко мне недавно консультанты и говорят: мы месяц анализировали ситуацию, ходили, проводили анкетирование, взяли 70 интервью… Отлично, ставим точку? Да нет, нам теперь нужен месяц, чтобы подготовить предложения. А я им говорю – так не пойдет. Если вы месяц работали, взяли 70 интервью, то у вас уже должна быть какая-то гипотеза.

TEE: Что важнее для руководителя —природная предрасположенность к лидерству или функциональное знание? Насколько универсально человек может руководить маркетингом, финансами, заводом и т.д.?

Герман Хан: Думаю, что лидерские качества, безусловно, являются приоритетными, при этом должна быть какая-то функциональная база, особенно в крупной компании.

TEE: А как изменился Ваш лидерский стиль за 20 лет работы в бизнесе?

Герман Хан: Я не могу сказать, что он кардинально поменялся. Я этого не чувствую. Мои подчиненные говорят, что стиль поменялся, что он стал мягче и спокойней. Наверное, это происходит под воздействием среды.



Материалы по теме