«Ситуация по напряженности очень похожа на 1998 год»

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Разница, по мнению основателя консалтинговой компании Ward Howell Сергея Воробьева, в том, что прогнозировать будущее для России и всего мира сейчас значительно сложнее.

Оригинал статьи: Ведомости

Для бизнес-ланча с «Ведомостями» Сергей Воробьев выбрал ресторан Goodman в торговом центре на Новинском бульваре. Он работает неподалеку, в районе Красной Пресни. «Я традиционно заказываю здесь филе-миньон, — говорит Воробьев. — И в этот раз закажу, раз уж пришел». Прожарка medium rare, соусы Goodman и перечный. На улице жарко. Возможно, поэтому он заказывает большой грейпфрутовый сок сразу и «чаек с имбирем» напоследок. «С имбирем нет», — сокрушается официант. «Тогда с мятой», — парирует Воробьев. Я ограничиваюсь двумя кувшинами лимонада с огурцом.

Мы заранее договорились, что одной из тем обсуждения станет ситуация в отрасли поиска менеджеров высшего звена, в которой Воробьев работает уже не один десяток лет. Но начинаем совсем не с этого. Почти 16 лет назад Воробьеву посчастливилось стать одним из создателей и вдохновителей «Клуба 2015», неформального объединения бизнесменов, поставивших своей целью написать сценарии для России до 2015 г. Сейчас, когда до этой даты осталось всего несколько месяцев, было бы логично подвести итоги.

Нам свезло пожить во всех трех сценариях.

«Клуб 2015» создавался как еще одна ячейка гражданского общества: собрались в 1998 г., условно можно сказать «отличники капиталистической экономики», которые отреагировали на ситуацию дефолта, кажущегося краха 1998 г. путем придумывания сценариев развития России до 2015 г.», — рассказывает Воробьев. Среди самых активных участников клуба он называет бизнесменов Андрея Арофикина, Павла Теплухина, Рубена Варданяна, Сергея Недорослева, Владимира Преображенского и бывшего министра энергетики Владимира Лопухина.

Им всем тогда казалось, что будущее куда-то исчезло. «До какого-то момента оно было понятно, а потом вдруг накрылось медным тазом, — продолжает он. — А как строить бизнес без будущего, вдолгую? Ведь стандартный стратегический подход подразумевает движение по цепочке: мир, страна, индустрия, регион, моя компания, я. А тут совершенно непонятно, что происходит со страной и что будет дальше. Как тут что-то построишь? Соответственно, мы собрались, чтобы как-то повлиять на свое будущее, чтобы оно опять появилось».

Сценарии будущего предложил писать Преображенский, до клуба работавший вице-президентом Инкомбанка (финансового кризиса банк не пережил). Воробьев говорит, что у Преображенского был «рояль в кустах» — некая «рыба» сценария для России и социологические данные. К тому же он отказался от гонорара. Через три месяца Преображенский написал методику работы, и бизнесмены создали сценарную группу: примерно 100 человек из разных областей бизнеса (по словам Воробьева, приглашали всех, «кроме бандитов и фашистов»). Еще полгода ушло на собственно сценарии — позитивный, нейтральный и негативный.

Мерилом для всех сценариев оказались дети. «В позитивном сценарии наши дети могут осмысленно выбрать нашу страну как место проживания, имея возможность жить где угодно», — рассказывает Воробьев. У него были разные названия: «бегемот, который сам выбирается из болота», «трава, пробивающая асфальт», «реформа власти». Или «общественный договор»: все начинают договариваться друг с другом, в результате чего у конструкции российского государства появляются три ноги — власть, бизнес и гражданское общество, — она приобретает устойчивость. «Мы же — что тогда, что сейчас — имеем один явно очерченный субъект под названием “власть”. И до сих пор не прочерченные субъекты, которые власть традиционно рассматривает как объекты, т. е. бизнес и общество», — говорит Воробьев.

Нейтральный сценарий — это как сказка о потерянном времени: все движется, возможно, даже в правильном направлении, но медленнее, чем нужно. Причин может быть множество: решимости не хватает, голландская болезнь, все что угодно. «Результат этого сценария: дети лучше пусть едут туда, где побойчее можно жить, а мы сами остаемся — что делать, привычка».

И наконец, негативный сценарий — возрождение имперских амбиций. «Мы называли его “последний бросок на грабли”, или “отравленные грабли”, или “последний имперский бросок”, — перечисляет президент Ward Howell. — Он характеризуется тем, что мы опять беремся за старое. Назад в патернализм, назад в империю, назад в крики о величии. Этот сценарий быстро заканчивается экономическим крахом и, возможно, развалом страны. Тем, кто не хочет в этом участвовать, лучше уехать вместе с детьми».

Литературной обработкой позитивного сценария занимался Денис Драгунский, нейтрального — Александр Гельман, автор пьес про хороший социализм, а за черное будущее отвечал Александр Кабаков. «Своей цели мы достигли, сценарии получились отличные, и за 15 лет нам свезло пожить во всех трех, — резюмирует Воробьев. — Сначала мы бодро ехали по позитивному, примерно до 2002 г. Затем заехали в никакой, в сказку о потерянном времени, и последние год-два, может быть, гарцуем на границе черного, потому что элементы “имперскости” и призывов “вперед в прошлое” присутствуют, и это не может не настораживать». Но авторы как прогнозисты и сценаристы получили полное удовлетворение. Все три сценария реализовались.

Клуб продолжал существование, потому что придумал себе миссию содействовать запуску позитивного сценария. Так получилось, что при написании программы социально-экономического развития до 2010 г. власти его работа понадобилась, и она использовала все сценарные наработки.

«Мы активничали, как могли, создавали think tanks, ездили к генеральному секретарю НАТО, беседовали о безопасности, рассказывали ему о том, что не надо на восток, потому что так-то не боимся, но получится нехорошо — потому что не те силы развоюются и будет трудно заниматься содержательной экономикой знаний», — вспоминает Воробьев. Но постепенно активность сходила на нет: «По мере нашего взросления. Да и движущие силы проявляли себя самостоятельно, и влиять на них становилось сложнее и сложнее».

Я прошу Воробьева сравнить ситуацию 1998 г. с нынешним временем. «На мой взгляд, ситуация по напряженности очень похожа, — говорит Воробьев. — Просто, когда ты ее не первый раз за свою жизнь проживаешь, как-то все притупляется. Маленькое, но существенное “но”. Когда мы писали сценарии в 1998-1999 гг., мы имели несколько резонов предположить, что Россия находится в условно стабильном внешнем мире, который не преподносит нам никаких глобальных сюрпризов, кроме тех тенденций, которые мы понимаем и считаем устойчивыми. Понятно, мир сдвигается в сторону экономики знаний, понятно, что он движется в сторону глобализации. Мы считали, что мы настолько закатились, что нам не до красивостей. А степень неопределенности в России намного выше, чем в окружающем мире».

К тому же Россия сейчас значительно больше и глубже интегрирована в окружающий мир, высока степень свободы и изменчивости мира. Поэтому, продолжает Воробьев, моделировать эту картинку будет значительно сложнее. Нужно ли сейчас подобное упражнение? «Если найдутся энтузиасты 30-35 лет с горящими глазами, без страха, то пусть делают. Мы с удовольствием поучаствуем», — отмечает он.

Где водятся эффективные менеджеры

«В чем прелесть текущего момента?» — спрашивает Воробьев. Мы наконец-то переходим к теме, о которой он сам хотел бы поговорить. По мнению Воробьева, начался спрос на операционную эффективность. Как сказали ему в одной из крупных олигархических группировок: «Сергей, инвестиционно-гламурный капитализм закончился». Это значит, принцип «палку ткни — растет» больше не работает, комментирует он.

«А операционная эффективность — это ведь тяжелый процесс, особенно если, как другой клиент сказал, мокрую тряпочку-то уже отжали, — продолжает президент Ward Howell. — А есть же еще сочетание цена — качество. У нас оно в среднем какое? Неловко даже говорить. Вы [автомобильную] дорогу Москва — Питер видели? Это не дорога. Лучше бы ее вообще не было. Мне недавно один из чиновников выдал теорию. Он долго думал и догадался, почему у нас нет дорог. Мы же, говорит, не кочевники. Мы же давно живем на территории. То есть для чиновника нужен глубокий резон, чтобы у нас не было дорог. Традиционно — “чтобы враг не прошел”. А на самом деле — “чтобы государство тебя не нашло”! Иначе заберут на 20 лет в рекруты».

Воробьев же уверен: все дело в целеполагании. «Если строишь, чтобы была дорога, но в процессе чуть украл, то будет дорога, и в целом неплохая. Но если строишь, чтобы украсть, то никакой дороги не будет совсем», — утверждает он.

«Где же в России могли набраться опыта все эти ребята с компетенциями операционной эффективности», — спрашиваю я Воробьева. «Их искать тяжелее, — соглашается он. — Это как с благотворительностью: если ты много о благотворительности говоришь, то это [воспринимается как] какой-то пиар. Так что менеджеры, понимающие в операционной эффективности, не очень пиарятся. Поэтому и найти их непросто. Они должны системно вырастать в своих организациях, потому что если менеджер часто переходит с одной работы на другую, то ты и не заметишь, был от него толк или нет. Тем не менее есть люди, которые давно, 3-5 лет назад, попали в капкан своих отраслей и тихой сапой кое-чему научились. А есть еще и национальные чемпионы, которые грезят мировыми лаврами. И это не только “Магнит”, который добивается высокой по мировым масштабам производительности труда. Есть же еще и те, кто понимает разницу между эффективностью и результативностью: эффективность — это о том, как поменьше потратить, а результативность — как добиться максимального результата. А значит, есть в России компании, которые работают в конкурентном многомерном мире. Много их? Не очень. Но есть. И это основа нашей клиентской базы, включая государственные компании. И все время появляются новые. Даже сейчас».

По мнению Воробьева, этот же эффект происходит в малых странах, в условной Финляндии. «Когда тебе сразу понятно, что в рамках Финляндии не усидишь, тебе приходится нацеливаться сразу на весь мир. Получается, либо глобальное, либо никакое. Потому что рано или поздно придет глобальная сеть и тебя поглотит, — рассуждает он. — У нас рынок достаточно большой, достаточно монополистичный, но пока недостаточно жесткий, чтобы готовить компании, адекватные честной мировой конкуренции. К счастью, такие компании есть. Хотелось бы, чтобы их было больше».

Примерно два с половиной года назад Ward Howell начала работать в венчурной отрасли и создала фонд Talent Equity Venture Fund. Что послужило вдохновением?

«Все просто, — отвечает Воробьев. — У нас был личный опыт с сайтом e-xecutive.ru. Но и ему в свое время помог “Клуб 2015”. Мы увидели, как складывается сообщество офлайн, и решили перенести эту модель онлайн, компенсировав какие-то недостатки. Так что мы стали одними из первых в мире, реализовавших сообщество, которое само генерирует контент. Начали искать бизнес-модель. Автором-вдохновителем был Юрий Барзов, в то время партнер Ward Howell. Мы с Георгием Абдушелишвили и другими акционерами Ward Howell были скорее вдохновенными ангелами. Но у нас не хватило сил и ума сосредоточиться на этом должным образом. Первое открытие мы сделали, бизнес-модель нащупали, но уже второе-третье не сделали. Развернуть сообщество в сторону рекрутерского сайта, но лучшего — либо в сторону LinkedIn, либо в сторону “Одноклассников” — ума у нас не хватило. Ума хватило на то, чтобы продать. С тех пор сайт и продолжает находиться в том же состоянии, в котором мы его продали. Но личный опыт мы получили и на новом витке развития решили к этому вернуться. Скорее как инвесторы, а не как люди, которые верят в собственную способность создать что-то гениальное. Мы находим проекты в области управления талантами, которые нам нравятся, и делаем туда ставки». Пока все идет хорошо, утверждает Воробьев: «Нам нравится. Если окажется, что мы чему-то научились, то рискнем создавать фонд, в который будем звать уже и чужие деньги».

Воробьев не дает точного ответа на вопрос о собственных инвестициях: «Достойная цифра. Вполне приличная для ангельского фонда. Не десятки тысяч долларов, поболее. Вы же знаете, когда вкладываешься в стартапы, ставки не должны быть очень большими, но их должно быть достаточное количество». В подробности организации фонда он тоже не вдается: «Нормальный фонд, зарегистрированный в одном из традиционных законодательств. Управляющим партнером фонда от нас выступает Антон Дерлятка. Сделали 10-12 ставок, смотрим, что будет происходить. Ожидания пока позитивные. Понятно, что с интернет-образованием, интернет-рекрутментом, с точки зрения работодателя и точки зрения соискателя, происходят очень интересные вещи. Поэтому там точно будет продолжаться роение и бурление, там точно будут появляться новые крупные компании. По итогам этого года можно будет судить, как себя чувствует инвестиционный портфель, а настоящая отдача будет лет через 5-7». По его мнению, это интересно не только как самостоятельный бизнес, но и как платформа для внедрения найденных технологий в крупных корпорациях, которая может облегчить им жизнь.

Шел на Одессу, а вышел к Херсону.

«Украина раз за разом не оправдывала ожиданий, — отвечает Воробьев на вопрос о ситуации в стране, где у Ward Howell уже несколько лет есть офис. — Когда мы в 2004 г. начинали бизнес в Киеве, мы, так же как и многие российские менеджеры, которых мы туда отправляли, ждали царства меритократии. Казалось бы, сырьевого проклятия у них нет, имперскость им не свойственна, поэтому им надо крутиться и вертеться. А потенциал развития в стране колоссальный. Люди бедные, образованные, климат хороший, земля хорошая, мозги есть. Поехали».

А дальше в стране получилось, как в песне про партизана Железняка, который шел на Одессу, а вышел к Херсону. По мнению Воробьева, украинские элиты напоролись на все мыслимые гадости: «По коррупции переплюнули буквально всех. Дружелюбное население терпело-терпело, но вот расстроилось — сколько ж можно. С государственным управлением что говорить? По-старому мы не хотим, а по-новому получается еще хуже. Приходят новые драконы и едят еще больше девушек. Уж лучше бы старая советская бюрократия сидела. Ну нельзя же так. Хочется верить, что, дойдя до края, они одумаются. И гражданское общество у них случится, и либерализация».

«Вообще, Киев в последние 10 лет считался лучшим крупным городом в СНГ для работы и жизни, — напоминает Воробьев. — Климат лучше, чем в Питере. Цены были ниже, чем в Москве, уклад жизни поспокойнее. Потребительский бизнес процветал, ритейл процветал. У них не было богатства, они были вынуждены многие вещи сразу хорошо делать, потому что те их кормили». Но сейчас там, по его словам, «перестарались с ограблением, с монополизацией, с отсутствием социального контракта, с коррупцией» и разрушили старые институты, а новых не создали. А конкуренция-то у них и была пожиже, чем у нас. В России же конкуренция хоть и небольшая, но наши кланы бьются, и очень жестко, подчеркивает он.

Ну и, наконец, последний вопрос, что лучше: уже грянувший кризис или напряженное ожидание будущего кризиса?

Ответ базовый: делай, что должен, и будь, что будет. «Я как один из лидеров своей организации и как человек, отбирающий лидеров, могу ответственно заявить: тревожный лидер никому не нужен. Сиди тогда дома и как-нибудь снимай эту тревожность! Ты должен выходить и говорить людям, куда идти. И пошел, и пошел, и пошел. И тогда люди пойдут за тобой», — говорит Воробьев.



Материалы по теме